林纤湄道：“同时，罗多伦以诱人的低价策略，抢占了巨大的市场份额。在罗多伦喝一杯咖啡，只需要大约200日元，加上小食，人均消费额也不过300日元。而当时在其它咖啡馆中，一杯咖啡至少300到500日元，人均消费额也达1000至2000日元。这相差几倍的价差，成为了罗多伦最主要的竞争优势。

罗多伦迅速成长为了日本第一的品牌连锁咖啡店，至2005年，罗多伦在全国拥有店铺1424间，其中直营店268家，加盟店1156家，几乎占据了每个城市的中心和交通枢纽位置，在每一个大的地铁或车站都可以见到罗多伦那黑底黄条的醒目店标。

由于采取低价策略，即使处于日本90年代开始的经济衰退中，罗多伦依然保持年均13%的销售增长，销售额由1年的35000百万日元升至2003年的55000百万日元。

然而，1996年开始，罗多伦在日本的霸主地位受到了强有力的挑战。这一挑战，正来自于一轮席卷全球的星巴克热潮。

日本星巴克由日本的Sazaby集团公司和美国星巴克各出资50%，于1996年组建。公司的运营由Sazaby公司的老板角田雄二主持。

当星巴克刚开始在日本市场发展时，面对的是铺天盖地的罗多伦和被其低廉的价格宠坏的市场。

虽然如此，星巴克并没有放弃自己的阵地，与罗多伦打价格战。星巴克的咖啡定价，与罗多伦为代表的自助连锁咖啡店相比，可算是高高在上。平均一杯咖啡定价约300日元，比罗多伦高出50%，人均消费超过500日元，也比罗多伦高出60%。

然而，这种相对的高价，并不能阻挡星巴克在日本的迅猛发展，销售收入以100%左右的比率增长，由1996年的4424百万日元，升至2000年的54599百万日元。

星巴克的店铺数量也在飞速扩张，仅2003年一年就开了100家，到2005年总店数达551家。

星巴克与罗多伦的策略，除了价格，在其它很多方面也呈现出明显不同。通过2006年日本一份针对全国咖啡馆的网上调查报告，我们可以对这两个品牌的策略有个大致认识。

这份调查报告访问了日本不同地域不同年龄的约7000个对象，对日本国内的所有的咖啡店进行了调查，其中集中针对最受欢迎的四家咖啡店（星巴克，罗多伦，旧式的咖啡馆和另一家日本本土自助式连锁咖啡店托利）进行了更详细的研究。

这份调查指出，在最喜欢罗多伦的人中，超过半数是因为它的价钱。罗多伦超过同业的方面，还有小食的口味。

而最多人表示，喜欢星巴克是因为它的咖啡口味，满意度达到63%，星巴克店内气氛得分最高，满意度达到44%。而罗多伦这两项的得分，均为同业最低。

由此可见，星巴克以气氛和咖啡取胜，而罗多伦则依靠价钱和小食。为了更清楚了解两者的策略差别，我们比较一下星巴克和罗多伦的气氛及小食。

先是店内气氛。同样是自助式咖啡店，两间店却给人以截然不同的感觉。罗多伦和星巴克平均一间店面，占地都是30-50平方米，但罗多伦却通常设有40-60个座位，星巴克则通常只有20-30个座位，相差一倍。罗多伦的桌椅摆放拥挤，座位之间只有一些缝隙，这也间接导致了店内环境嘈杂。于是，顾客在星巴克宽敞安静的环境里，可以优哉游哉地享用咖啡打发闲暇时光，而在罗多伦只能受到快餐厅式的待遇。

同时，每一家星巴克都很重视店内装潢，讲求风格和气氛。而罗多伦因为是加盟店，没有独特统一的风格，多数店面采用快餐店的简约装修，并不会对整体环境加以特别关注。

除此之外，每一家星巴克店内都会设吸烟区和禁烟区，务求保证整体环境的清新整洁。而绝大多数罗多伦都没有这种设置，有时店内云烟缭绕，不免赶走一些女性顾客。

环境之外，我们再来看看罗多伦的小食策略。罗多伦的小食以汉堡和热狗这些主食为主，分量足，口味也受到相当好评，而且价格相当之便宜。

然而，如果将罗多伦与麦当劳及星巴克作比较。可以看到，在食品种类上，罗多伦与星巴克相去甚远，反而与麦当劳更为接近。至于价格，如果将分量也纳入考虑范畴，罗多伦比星巴克便宜不少，与麦当劳在同一价位。

同时，作为咖啡店，罗多伦的菜单的最醒目、占据空间最大的部分却都是小食。由此，可推测出，罗多伦事实上并不以真正想喝咖啡的客人为目标，而是类似于麦当劳，更多地以需要食物填饱肚子的“饥饿型顾客”为主要市场。从这个意义上来说，罗多伦实质上是一间快餐式的咖啡店。

综上所述，罗多伦一方面采取低价策略，另一方面提供物美价廉的快餐式小食，通过“理性方式”捍卫霸主地位。而星巴克则一方面保持着高价高端的姿态，另一方面则苦心营造店内环境气氛，贩卖着休闲和浪漫，用一种更加“感性的方式”来开拓市场。

先来看消费者的反馈。2006年的网上调查报告表示，受访者中曾经光顾过星巴克和罗多伦的人数比例分别为82.8%和80.5%，相差无几。

受访者中表示最喜欢的咖啡店是星巴克的人有38%，而罗多伦却只有21%，比星巴克少了17个百分点。

事实证明，罗多伦的低价并没能帮它争取到更多顾客，如果考虑到比星巴克多一倍的店铺数量，事实上罗多伦平均每家店铺的顾客数量是少于星巴克的；而在这些到访过的人中，真正喜欢罗多伦的人数又更加少于星巴克。可见，顾客对罗多伦的这一理性策略是缺乏认同的。

再来比较一下两家公司的销售额。2005年全年，星巴克日本境内平均每家店铺的销售收入达11285万日元。而罗多伦仅为4656万日元，约为星巴克的1/3。罗多伦的低价策略不止没能帮助它实现薄利多销，反而缩小了它的盈利空间，导致整体收入远远落后于星巴克。

随着日本经济逐渐好转，罗多伦的理性消费模式受到更严峻的挑战。当人们收入增加后，会趋向于从理性走向感性，追求更高的情感和精神享受。

罗多伦的销售收入增长正反映了这一趋势。伴随2002年开始的经济复苏，罗多伦的收入增长自2003年开始明显放缓，利润率也有所下滑。1998到2002年收入平均增幅13%，而2003到2006年这三年的增幅仅为3%。

另一方面，罗多伦的股市表现也令人失望。2002年，罗多伦的股票价格暴跌。自2003年初开始，日经指数开始稳步上扬，但罗多伦依然停滞不前，股价并没有随大市的好转而上升。

罗多伦的没落，证明了咖啡连锁业的本质—“体验至上”。顾客是非理性的，他们愿意花费高过咖啡本身价值的价钱，来购买咖啡之外的情感及精神上的满足。在这种需求的驱动下，单纯的低价策略是行不通的。”

其实林纤湄说这些话并非废话，他就是要展示自己专业的财经营销知识让莫飞认同自己，当然出身农村，行伍出身的莫飞哪里听到过这么深刻，数据翔实的案例，让他很是震惊。

片刻沉默之后，他道：“你这是有学问啊！”

林纤湄心道：“没文化，真可怕。”不过依然不动声色，淡淡一笑，让人有如沐春光之感，道：“哪里哪里？”

莫飞道：“这泥泥……路咖啡的故事，真是太好了，你还能多讲点么？”

林纤湄道：“这尼路咖啡的故事，已经没了，不过被他打败的联合咖啡的故事，却还鲜为人知。”

莫飞像个幼稚的孩子一样，道：“我要听。”

林纤湄道：“那么违背行业本质“体验”，又会有什么后果呢？我们来看联合咖啡的例子。

联合咖啡是英国三大本土连锁咖啡店之一，拥有辉煌的过去。在1年占有英国市场8%的份额，2005年竟然低于2%。

什么使联合咖啡深陷危机呢？

原因有二：第一，盲目扩张；第二，错误转型。

先来看看盲目扩张带来的后果。联合咖啡在2001年底，用860万英镑买下上好咖啡连锁店30家分店。然而，欲速则不达。联合咖啡创始人SaharHashemi表示，“大家对我们扩张速度的期待，远高于对利润的重视。而收购新公司的债务成本远高于管理层的想象。”

联合咖啡的资产负债率2005年高达242%，遥遥领先于负债率不足100%的尼路咖啡、咖世家以及星巴克。

再来看失败的原因之二，错误转型。联合咖啡成立的最初目的，是提供客户享受及体验。但是随着竞争者越来越强大，同时又急于解脱债务，于是便将转型的想法付诸行动。

3年，联合咖啡从体验型的咖啡店，变成了以卖快餐熟食为主的咖啡店。试想一下一边啃面包熟食一边喝咖啡的情景，目标客户群自然从“享受型客户”变成了“饥饿型客户”，咖啡店的氛围和体验型功能被完全改变了。

这一转型违背了行业本质，导致亏损连连。2004年亏损约170万英镑，2005年亏损140万英镑，2006年亏损145万英镑。正因为它扩张过速，又违背了行业本质，才坠入年年亏损的深渊。不要忘记，联合咖啡当年也曾是英国本土咖啡连锁三强之一啊！

联合咖啡的股价，也有力地证明了这两大失败。2002年至2003年股价一路下滑，从最高每股9英镑跌至不到2英镑。2003年至2006年，股价表现平平，尽管大幅出售资产，仍始终在每股1至2英镑之间徘徊，难复当年之勇，证明转型是违背行业本质的。总结这两大错误，联合咖啡败得有理。”